Leistungsmanagement

25.08.2023 11:13:50 | Comvation AG, System Admin
Leistungsmanagement – wer definiert Leistung – und wie?

Das Setzen von sinnvollen Zielen sowie die Beurteilung der Zielerreichung und Leistung stellen Führungspersonen in der Praxis vor grosse Herausforderungen. Die Krux liegt meist in der Definition wirklich guter Ziele. In der beschleunigten Neuzeit können sich der Fokus einer Unternehmung und damit verbunden die Zielsetzungen während eines Jahres verändern. Wie soll man da eine gerechte Beurteilung vornehmen können? Oft macht man sich nicht die Mühe, bei der Zieldefinition transparente und präzise Parameter festzulegen, welche bei der Beurteilung der Ziele/Leistungen zur Anwendung gelangen.
Die fehlende Involvierung der Mitarbeitenden bei der Zieldefinition ist ein weiteres oft zu beobachtendes Verhalten von Führungskräften. Mitarbeitende werden sich stärker für Ziele einsetzen bei deren Formulierung sie mitarbeiten konnten (intrinsische Motivation), als für solche, welche ihnen „aufgebrummt“ wurden.
Die Frage der Gerechtigkeit der Beurteilung stellt sich in der Praxis ebenfalls als herausfordernd dar. Die Sales Person A hat Glück, und ihr Kunde erhöht das Umsatzvolumen ohne ihr Zutun, Sales Person B hat Pech und verliert einen Kunden durch Ableben. Auch wenn B viel mehr gearbeitet hat als A, so hat A zahlenmässig besser abgeschnitten als B. Ist es nun gerecht, A besser zu beurteilen und zu entlöhnen?
Viele subjektiv gefärbte Wahrnehmungen beeinflussen die Mitarbeiter-Beurteilung. Vorgesetzte neigen dazu, sympathische Menschen oder Personen, die ähnliche Persönlichkeitsmerkmale wie sie aufweisen, positiver zu beurteilen. Empirisch wurde nachgewiesen, dass sogar die physische Attraktivität des zu Beurteilenden eine Rolle spielt. Attraktivere Personen werden tendenziell positiver beurteilt. Auch Mitarbeitende, welche forscher auftreten und den Vorgesetzten mehr fordern, werden unbewusst eher positiver beurteilt (positivere Beurteilung birgt weniger Konfliktpotential).
Eng verbunden mit der Diskussion um Leistung und deren Messung steht die Belohnung. Die leistungsabhängigen Entschädigungssysteme haben in den letzten Jahren für viel Gesprächsstoff gesorgt. Der Bonus, der hervorragende Leistung entlöhnen soll, wird heute als Unwort in einem Atemzug mit „Abzockerei“ genannt.
Reflexionsfragen
  • Beurteilen Sie ausschliesslich die zahlenmässige Leistung oder beurteilen Sie die persönlichen Anstrengungen, welche von der Person unternommen werden?
  • Berücksichtigen Sie das unterschiedliche Leistungspotential Ihrer Mitarbeitenden oder beurteilen Sie alle nach dem gleichen Massstab?
  • Falls ersteres gilt (Berücksichtigung des Leistungspotentials), wie erklären Sie das den Leuten mit höherem Potential, welche Sie ja strenger beurteilen?
  • Verdient ein Mensch einen höheren Bonus, weil er in einer ertragsreichen Branche (finanzielle Wertschöpfung, beispielsweise Bankkundenberater) arbeitet als jemand, der im öffentlichen Dienst (gesellschaftliche oder soziale Wertschöpfung, beispielsweise Politiker, Lehrer, Krankenpfleger) eine Leistung zuhanden der Allgemeinheit erbringt?
  • Soll sich die Entlöhnung eher an der Leistung (resp. deren finanziellem Gegenwert, abhängig von der Branche) oder am Bedarf der Menschen (wie viel braucht ein Mensch um einigermassen vernünftig und sorgenfrei zu leben?) orientieren?
  • Hat das Bonussystem in Ihrem Unternehmen seit seiner Einführung zu Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitenden geführt?
  • Was braucht eine Unternehmung Ihrer Meinung nach, um die Performance nachhaltig zu steigern?
  • Können Sie Ihre aktuellen MbO-Ziele spontan benennen?
 
Case Study
Sie arbeiten als Abteilungsleiter in einem Grossunternehmen. Die Personalabteilung konstatiert ein Phänomen welches in fast allen Unternehmungen zu beobachten ist: Vorgesetzte beurteilen den Grossteil ihrer Mitarbeitenden überdurchschnittlich, was rein statistisch einen Unsinn darstellt. Die Personalverantwortlichen geben nun die Vorgabe an die Abteilungen, die Mitarbeitenden ab sofort gemäss folgendem (empirisch unterlegten) Raster zu beurteilen:
  • Maximal 20 % der Mitarbeitenden erhalten eine Beurteilung A (überdurchschnittlich)
  • 60 % der Mitarbeitenden erhalten eine Beurteilung B (durchschnittlich)
  • Mindestens 20 % der Mitarbeitenden erhalten eine Beurteilung C (unterdurchschnittlich)
Fragen zum Case:
  • Wie ist Ihre Meinung zu dieser neuen Regelung?
  • Welche Verteilung würden Sie gerecht finden?
  • Wie sah die Verteilung der Beurteilung Ihrer Mitarbeitenden in der Vergangenheit aus?
  • Wie realistisch ist dieses Bild (gemäss obiger Frage)?
  • Wie würden Sie als Unternehmensleiter der Tendenz zu allgemein überdurchschnittlicher Beurteilung entgegenwirken?
  • Muss man dieser Tendenz überhaupt entgegenwirken?
  • Welche Probleme können entstehen, wenn allgemein zu positiv beurteilt wird?
Möchten Sie mehr dazu erfahren?     Führung und Kommunikation im Wandel