Motivation in der Führungsarbeit - ein Mythos?
27.02.2024 09:58:15 | Comvation AG, System Admin
Jedes Jahr veranstalten zwei rivalisierende Mineralölfirmen einen Ruderwettkampf. Doch schon seit etlichen Jahren unterliegt immer das gleiche Unternehmen. Der neue Chef möchte sich damit nicht länger abfinden und analysiert diesmal die Videoaufzeichnung des Rennens gemeinsam mit seinem Beraterstab. Das Ergebnis: Die Champions verfügen offenbar über einen Steuermann und sieben Ruderer. Das eigene Boot hingegen besitzt nur einen Ruderer und sieben Steuermänner! Verblüfft fragt der Unternehmensleiter seine Berater: „Was können wir bloß machen?“ Die Antwort kommt blitzschnell: „Motivieren! Wir müssen den Mann besser motivieren.“
Diese Geschichte aus dem Erfolgstitel „Mythos Motivation“ von Reinhard K. Sprenger nimmt den Motivationswahn auf die Schippe, der sich in den letzten Jahrzehnten in der Managementliteratur breit gemacht hat. Eigentlich müssten die Mitarbeitenden der Unternehmungen nur so strotzen vor Motivation, schliesslich wurden ihre Manager alle in diesem Thema geschult. Doch Personalzufriedenheitsumfragen zeigen ein ganz anderes Bild. Offenbar kann man den Mitarbeitenden die Motivation nicht per Pille oder mittels Lohncheck verabreichen. Sprenger postuliert in seinem viel diskutierten Werk „Mythos Motivation“ gar die Meinung, dass man als Führungskraft gar nicht motivieren könne. Man könne Mitarbeitende auffordern etwas zu tun, sie einladen, etwas zu leisten – im besten Fall könne man sie durch eigene Begeisterung und Vorleben von Werten inspirieren. Mitarbeiter könnten sich aber in letzter Konsequenz nur selbst motivieren. Als Führungskraft könne man seine Mitarbeitenden aber sehr wohl demotivieren – was auch am laufenden Band gemacht wird.
Sie als Vorgesetzter sollten sich also weniger Gedanken darüber machen, wie Sie Ihre Mitarbeitenden motivieren können. Stattdessen sollten Sie sich fragen, welches Arbeitsumfeld Sie Ihren Mitarbeitenden bieten müssen, damit diese intrinsisch motiviert arbeiten können. Dies erfordert ein Umdenken und den Abschied von alten und allzu hierarchischen Denkmustern. Wenn es Ihnen gelingt, Ihre Mitarbeitenden nicht nur als „Arbeitsverrichter“ sondern als selbständig denkende und eigenverantwortlich handelnde Personen zu sehen (und ihnen auch zeigen, dass Sie sie als solche sehen), dann werden die Erfolge nicht ausbleiben. Dies bedeutet nicht, dass Sie einen „Kuschelkurs“ fahren müssen oder sich einen „Laissez-faire-Stil“ aneignen sollen. Im Gegenteil, Sie sollen Führung zeigen und Klarheit schaffen. Übergeben Sie den Mitarbeitenden aber nicht nur die Arbeit. Übertragen Sie ihnen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Geben Sie das Was (Ziel, Ergebnis) vor, lassen Sie die Mitarbeiter aber selbst über das Wie (Arbeitsschritte zum Ziel) entscheiden. Erklären Sie Ihren Mitarbeitenden die Ziele. Weshalb sind diese Ziele wichtig? Welchen Einfluss haben sie auf die Entwicklung der Gesamtunternehmung? Was bringt die Erreichung der Ziele den Mitarbeitenden?
Und noch etwas. Geben Sie nicht alles vor, sondern stellen Sie Ihren Mitarbeitern vermehrt Fragen! Fragen Sie, wie sie die Aufgabe anpacken wollen. Fragen Sie, bis wann sie diese erledigen wollen und fragen Sie, welche Unterstützung sie dabei brauchen. Kommentieren Sie dabei nicht jede Einzelheit. Gewähren Sie den Mitarbeitern Raum und lassen Sie sie ihre eigenen Erfahrungen machen. Nichts beflügelt mehr, als aus eigener Kraft erreichte Erfolge. Reflektieren Sie bei Abschluss der Arbeit den Prozess und das Ergebnis mit den Mitarbeitenden. Machen Sie dies auch wieder mittels Fragen: wie hat der Mitarbeitende den Prozess erlebt? Wie zufrieden ist er selbst mit dem Resultat? Was lief gut, was weniger? Was sind die Key Learnings aus dem Projekt? Natürlich gehört auch dazu, dass Sie das Ergebnis aus Ihrer Sicht beurteilen. Geben Sie dazu konstruktive und vor allem differenzierte Rückmeldungen. Das Feedback soll sich dabei auf die Tätigkeit und das erreichte Resultat beziehen, nicht auf die Person.
Case Study
Sie sind Filialleiter einer Versicherungsgesellschaft und ärgern sich über Ihre Aussendienstmitarbeiter. Diese liefern Ihrer Meinung nach flüchtige und nachlässig ausgeführte Arbeit ab. So halten sie sich beispielsweise nicht an die vorgegebenen Prozesse. Laufend kommen fehlerhafte Anträge aus dem Verarbeitungszentrum zurück. Die Arbeit landet am Ende immer wieder bei Ihnen. Wenn Sie Aufträge verteilen, dann werden auch diese nur nachlässig erledigt. Termine werden nicht eingehalten, und Abmachungen werden nicht beachtet. Sie fragen sich: was ist nur mit diesen Mitarbeitenden los?
Reflexionsfragen
Diese Geschichte aus dem Erfolgstitel „Mythos Motivation“ von Reinhard K. Sprenger nimmt den Motivationswahn auf die Schippe, der sich in den letzten Jahrzehnten in der Managementliteratur breit gemacht hat. Eigentlich müssten die Mitarbeitenden der Unternehmungen nur so strotzen vor Motivation, schliesslich wurden ihre Manager alle in diesem Thema geschult. Doch Personalzufriedenheitsumfragen zeigen ein ganz anderes Bild. Offenbar kann man den Mitarbeitenden die Motivation nicht per Pille oder mittels Lohncheck verabreichen. Sprenger postuliert in seinem viel diskutierten Werk „Mythos Motivation“ gar die Meinung, dass man als Führungskraft gar nicht motivieren könne. Man könne Mitarbeitende auffordern etwas zu tun, sie einladen, etwas zu leisten – im besten Fall könne man sie durch eigene Begeisterung und Vorleben von Werten inspirieren. Mitarbeiter könnten sich aber in letzter Konsequenz nur selbst motivieren. Als Führungskraft könne man seine Mitarbeitenden aber sehr wohl demotivieren – was auch am laufenden Band gemacht wird.
Sie als Vorgesetzter sollten sich also weniger Gedanken darüber machen, wie Sie Ihre Mitarbeitenden motivieren können. Stattdessen sollten Sie sich fragen, welches Arbeitsumfeld Sie Ihren Mitarbeitenden bieten müssen, damit diese intrinsisch motiviert arbeiten können. Dies erfordert ein Umdenken und den Abschied von alten und allzu hierarchischen Denkmustern. Wenn es Ihnen gelingt, Ihre Mitarbeitenden nicht nur als „Arbeitsverrichter“ sondern als selbständig denkende und eigenverantwortlich handelnde Personen zu sehen (und ihnen auch zeigen, dass Sie sie als solche sehen), dann werden die Erfolge nicht ausbleiben. Dies bedeutet nicht, dass Sie einen „Kuschelkurs“ fahren müssen oder sich einen „Laissez-faire-Stil“ aneignen sollen. Im Gegenteil, Sie sollen Führung zeigen und Klarheit schaffen. Übergeben Sie den Mitarbeitenden aber nicht nur die Arbeit. Übertragen Sie ihnen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Geben Sie das Was (Ziel, Ergebnis) vor, lassen Sie die Mitarbeiter aber selbst über das Wie (Arbeitsschritte zum Ziel) entscheiden. Erklären Sie Ihren Mitarbeitenden die Ziele. Weshalb sind diese Ziele wichtig? Welchen Einfluss haben sie auf die Entwicklung der Gesamtunternehmung? Was bringt die Erreichung der Ziele den Mitarbeitenden?
Und noch etwas. Geben Sie nicht alles vor, sondern stellen Sie Ihren Mitarbeitern vermehrt Fragen! Fragen Sie, wie sie die Aufgabe anpacken wollen. Fragen Sie, bis wann sie diese erledigen wollen und fragen Sie, welche Unterstützung sie dabei brauchen. Kommentieren Sie dabei nicht jede Einzelheit. Gewähren Sie den Mitarbeitern Raum und lassen Sie sie ihre eigenen Erfahrungen machen. Nichts beflügelt mehr, als aus eigener Kraft erreichte Erfolge. Reflektieren Sie bei Abschluss der Arbeit den Prozess und das Ergebnis mit den Mitarbeitenden. Machen Sie dies auch wieder mittels Fragen: wie hat der Mitarbeitende den Prozess erlebt? Wie zufrieden ist er selbst mit dem Resultat? Was lief gut, was weniger? Was sind die Key Learnings aus dem Projekt? Natürlich gehört auch dazu, dass Sie das Ergebnis aus Ihrer Sicht beurteilen. Geben Sie dazu konstruktive und vor allem differenzierte Rückmeldungen. Das Feedback soll sich dabei auf die Tätigkeit und das erreichte Resultat beziehen, nicht auf die Person.
Case Study
Sie sind Filialleiter einer Versicherungsgesellschaft und ärgern sich über Ihre Aussendienstmitarbeiter. Diese liefern Ihrer Meinung nach flüchtige und nachlässig ausgeführte Arbeit ab. So halten sie sich beispielsweise nicht an die vorgegebenen Prozesse. Laufend kommen fehlerhafte Anträge aus dem Verarbeitungszentrum zurück. Die Arbeit landet am Ende immer wieder bei Ihnen. Wenn Sie Aufträge verteilen, dann werden auch diese nur nachlässig erledigt. Termine werden nicht eingehalten, und Abmachungen werden nicht beachtet. Sie fragen sich: was ist nur mit diesen Mitarbeitenden los?
Reflexionsfragen
- Was ist Ihrer Meinung nach mit den Mitarbeitenden los?
- Analysieren Sie den Fall aus der Perspektive der vorangegangen Theorie. Welche Aspekte der Motivationstheorie (Motivatoren, Hygienefaktoren) könnten sich dahinter verstecken?
- Was unternehmen Sie als Vorgesetzter in dieser Situation?
- Welche konkreten Schritte gehen Sie an?
- Was braucht es, damit Ihre Mitarbeitenden und Sie zu einem Performing Team werden?